「木桶定律」其意指，一个木桶能够盛水的多寡，并非取决于木桶中zui高的木板，而是取决于木桶中zui短的木板。企业中一些能力不足的单位跟不上其他单位的步调，又为了自身的绩效，在沟通时刻意不接受其他单位的意见，若又为了保住面子，或是认知失调，那么不管怎么沟通都不会有结果了。
日本电视节目中有一个《小学生三十人三十一脚》的quanguo竞赛，就是将「两人三脚」游戏延伸扩大的一种比赛。这个比赛可以充分说明木桶定律的概念，就是一队的速度取决于三十人中zui慢的一位，比赛的成绩要计算到zui后一位抵达终点为止，其中即使有人跑得特别快也没有用，反而会造成大家步调失调而引发跌倒，导致整个团队全军覆没。这个比赛也充分反应出团队中彼此相互协调的重要性。
企业中各部门相互的关係也与三十人三十一脚类似，所不同的是在三十人三十一脚比赛中，三十人一字排开，一旦开跑，一眼就能看出来到底是谁zui慢而拖累到大家，检讨起来是一清二楚，没什么好辩解的。但企业可就没那么简单了，企业中要是有了能力不足的单位，想要确认到底是谁出了问题，其困难度就像在开车时，突然发现车子没力，速度拉不起来，要确认是由何因素所造成的，是同样的困难。汽车没力有可能是油管堵塞、轮胎没气、冷气启动、引擎问题、电脑故障、也可能是点火系统出了问题、或者根本没发现已经在爬坡……，凡此种种，原因各异，要是对汽车各项功能不够了解，可还真是难以判断。同样地，如果不是对各部门的工作内容与专业够清楚了解，要想确认哪个单位就是木桶中的那块短板子，恐怕还真是不太容易。
一旦有模糊的空间，部门间的沟通就容易出问题。理想上各个部门都应有各自的专业，但在实务上却经常并非如此。企业中总是有某几个单位的能力不足，造成与其他单位无法配合，就如同木桶定律所述的，成为了拖垮企业整体绩效的拖油瓶，其他单位努力的成果，全都葬送在这些短了一截的部门。zui糟糕的是这些单位自己的专业不足却不自知，或是怕被别人知道他们才是拖累别人的元兇，就想要打迷糊仗、墨汁乱喷，而其他单位未必能够了解是这些单位的能力出了问题，于是这些单位就会怪别人要求过高或要求不合理，或是使出烟雾弹来模糊焦点，这样当然不管怎么沟通都不会有结果了。
专业不足沟通困难
在企业中，部门沟通不良zui常见的两大乱源应该就属业务单位与研发单位（这两个单位恰巧一个是企业中沟通技巧zui好的单位，另一个却属于沟通能力zui弱的单位）。这样讲并不是要诋毁这两个单位或是对它们有偏见，而是因为这两个单位特别重要，在企业中的地位是举足轻重。业务与研发就像是一列火车的两个火车头，一个在前面拉，另一个在后面推，任一个只要出了问题，所造成的影响就会特别大。
当公司的业务单位销售能力太弱时，即使公司产品在市场上颇具竞争力，业务人员也照样可以达不成目标。这时聪明的业务为了遮掩自己的无能，就会把对客户的销售技巧，运用到公司内部来，虽然这些技巧对客户无法发生效用，但对于把责任推到其他单位却是绰绰有余。
于是销售状况不佳的原因就从自己的销售能力差变成了：製造单位品质不良、品管单位把关不严、技术单位支援不足、客服单位服务不好、法务单位条件太苛、行销单位促销不足，要是收款延误，还能怪财务单位没有提醒（段数更高的还可以怪公司冷气不够冷、人员流动率太大，那就连总务、人事都一併骂进去，那么还有哪些单位是没有提到的呢？）……，理由真是千奇百怪，无所不用其极。明明自己就是zui短的那块木板，却能扭转乾坤来个大逆转，变成了自己是zui高的木板，其他单位反而成了拖累业务绩效的短板子。各单位只要反驳业务单位的说法，想要据理力争，这时，业务就会使出杀手锏，抬出致胜法宝：「这些都是客户说的」，大家还真是莫可奈何，谁能证明是否真的是客户的看法，所以就只能继续打烂仗了。
这说也奇怪了，要是公司的产品设计超群、品质yiliu、服务周到又价格低廉，哪还需要业务人员？照这样的逻辑，业务单位根本就没有存在的价值，乾脆直接裁撤掉算了，改找总机来接单，也照样能大卖。
只是「人不为己天诛地灭」，每个人都为了自己的饭碗而奋斗努力，当个人的利益与公司利益冲突时，没有那么伟大的情操来为公司牺牲奉献，只好先顾紧自己的饭碗，可千万不要被发现自己就是拖累整体前进的那一双脚。
要是遇到技术能力弱的研发单位呢？其实研发单位的压力大概是仅次于业务单位的吧！当然不同产业还是会有所差异，但今日的产业环境，企业要生存已经愈来愈靠创新研发，所以要是研发能力太弱，那可是会动摇国本的。
一个弱的研发单位，新产品的推出，相对竞争对手始终慢半拍；对于客户的需求，理解的程度总是差一些；对于产品的效能又都是少了那么一截。自己能力弱，却又爱研究，总认为自己有能力做出好的设计，于是日子一天天的拖下去，产品始终没消息，问他何时能出来，下月一定会做好，只是到了下个月，怎么又有下个月，一直都是下个月，就永远都有下个月；「科技来自于人性」，只是工程师的人性与一般人不同，工程师埋首研究，经常不食人间烟火，总以技术角度看事情，因此设计出来的东西，就只有技术人员才能理解，真正的使用者却被搞得雾煞煞，不知该如何使用；工程师设计实力差、经验不足，开发出来的产品表面上看起来似乎是达到要求，但只要一开始使用，就状况百出。
如果相关单位去质疑研发单位的开发能力、提供产品改良意见、或是建议该如何设计，这可就严重侵犯到他们的自尊了。要知道研发是神圣不可侵犯的，这时，研发人员就会搬出一堆技术理论，说出一堆没人听得懂的专业术语，再提出一堆糢棱两可、令人不知如何判断的解决方案。这样，看你们谁还敢来质疑我们，看谁还敢再提供意见，你们哪懂什么叫技术啊！
拿客户当藉口、拿技术当挡箭牌，一旦部门能力太弱又想要掩饰，就会在沟通上出问题。此时，若是不针对根因改善部门能力，而只试图加强沟通，就永远都不会有效果。
把关单位刁难失职
一个奇怪的逻辑，就是事情若是做不好就都是把关单位的错；要不然就是问题是在哪个单位被发现的，就是该单位的错。这不是很奇怪吗？事情是前面单位做的、产品是製造单位生产的，负责把关的审核单位发现了问题，那当然是要检讨前面製作单位是哪里做错了，这么简单的道理、如此显而易见的逻辑错误，就怎么就是有人不明白而一再发生呢？这就像是人要是出现了发烧、头痛的现象，这是身体在发出警讯，告诉你身体的某部位出现了问题，所以这些现象都只是病徵，并非真正的病因，但大家却仍是头痛医头、脚痛医脚，发烧就吃退烧药、头痛就吃止痛药，哪里有问题就去医哪里，而不管真正是哪里出了问题。
品质的发展历程也能说明这个现象，品质zui早期的定义，认为品质是检查出来，所以品质的好坏责任在于品检单位，这个观念到了几十年后的今天早就被当成笑话了。品质观念从品质是检查出来的到品质是检验出来的、品质是做出来的、品质是设计出来的、品质是一个保证系统、一直到品质是人人有责的全面品质管理后还持续不断的在演进。只是一旦脱离了品管领域，大家的脑袋却无法平移来个同理可证，于是做不好的单位推卸责任zui简单的方式就是出了问题就都是把关单位的错误，而真正做错的单位却好像事不关己似的，当负责製造的单位出了问题却故意想推给把关单位，发生这么荒谬的事情，那你说怎么可能沟通得起来呢？
部门能力不足就有可能会把责任推给负责把关的单位，东西做不好怪品管把关太严，合约条件差怪法务把关不严谨，付款条件烂怪财务单位没有认真审查。流程愈后面的单位则愈倒楣，而zui倒楣的单位就是负责呈现zui后结果的单位，对于前面各单位的过错都要一併承担。执行单位我行我素，反正有问题把关单位要负责处理，出了状况把关单位会承担。把事情都丢给把关单位去处理，这是怎样的畸形组织，但在企业内却不断的上演着。
企业中各部门在自己所负责的工作中都能够有一定的能力，这样彼此才能相互合作创造佳绩，要是有某几个部门能力太差，成了害群之马，那么就难保它们不会刻意的隐瞒过错，故意的扭曲事实，好隐藏自身的无能，保住自己的饭碗。大家的目的不同、方向相反，与这类能力差又不承认还想隐瞒的部门沟通无异于与虎谋皮，大家同床异梦，那沟通又怎可能会有结果呢？
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